仓储会员店的核心竞争力：供应链品控与高质客户群相匹配

近日，永辉超市石家庄怀特广场店宣布闭店清仓。该店于2014年11月开业，在2021年7月，永辉开始探索“仓储店”模式，改大卖场为“仓储超市”。不想一年后，即有店面玩不下去了，这是永辉关掉的第一家仓储店。

近年来，仓储模式势头正旺，Costco（开市客）和山姆在国内攻城略地，盒马、永辉等国内传统商超玩家，也纷纷进入这个领域。从2021年到今年3月底，全国新开业仓储会员店超过100家。

仓储会员店是以会员为服务对象、销售日常消费品为主要业务，消费者付费成为会员，其特征为大门店通道、大包装、精简商品种类数量（SKU）。

其实，仓储会员店背后，是一整套一环嵌一环的商业逻辑。

以Costco为例，首先，它以“会员制+低毛利率”著称。低单价吸引消费者，而大包装则让消费者不得不多购买，大件销售又有利于提高客单价，所以，总利润也未必少。打个比方，消费者去一般超市，可能一次只买七八十元的三文鱼，但去到Costco，一看三文鱼的单价便宜，就会被刺激出购买动机，但开市客的单份包装的分量多，一份三文鱼往往在200-300元之间。如果消费者要购买，实际上向开市客贡献的利润并不少。

接下来，正因为大包装，所以仓储会员店的目标客户群是家庭客户，一次购物，就能满足某些品类一两周或者一个月的量。仓储会员店，都有很大的停车场，有些还开在郊区。这自然产生出两个筛选。第一，家庭人要多，冰箱要大，储物空间要多，居住面积相对大；第二，家庭要有车。

还有一个潜在的筛选是：能适应大包装购物的客群，消费有较高弹性。三文鱼，买70块，吃一顿；买300块，也得在一两天内吃掉。葡萄酒，买6瓶，自然比只买了一瓶要喝得更多。这就意味着仓储会员店吸引的是有较高消费者能力的客户群体。

显然，付费会员才能购买的筛选机制，与整个环环相套的商业逻辑是契合的、相互加强的。所以，仓储会员店通过几重筛选，网罗到了一个城市最优质的客户。从市场竞争角度，这会挤占其他类型商超的生存空间。一个家庭去一次仓储会员店，其他超市可能就要少掉好几次优质客流与销售额。

不过，仓储会员筛选客户群体的前提是，本身要有足够吸引力。

仓储会员店的一个特征是价格低。Costco平均毛利率为 10%，单一商品毛利率不超过 14%；山姆店会员费收入几乎就是其净利率，商品本身不赚钱。相比之下，传统模式沃尔玛的毛利率为25%左右。“质优价低”永远是吸引消费者的，主动压低商品的毛利率简单，但对于高端客户而言，更重要的是要精选商品。

这正是仓储会员店的另一个重要特征：精简商品数（SKU）。Costco的SKU总数仅有不到四千个，而通常超市的SKU数量在4万个左右，购物中心的SKU数量在10万个。也就是说，仓储会员店，要用5%-10%的商品种类满足消费者的绝大部分需求，自然要优中选优，要精准地从日常销售中，发现并满足消费者的需求。这才是商储会员店最核心的竞争力。

目前，国内做仓储会员店的新玩家，在选品上还力有不逮。比如，某新玩家店内陈列的烤鸡、瑞士卷、麻薯、牛角包、芝士牛肉卷等均为山姆的出圈产品，模仿痕迹重，虽然价格普遍低于山姆，但正如前面所说，价格并不是最重要的因素。

所以，仓储会员店真正的竞争壁垒在于，库存周转速度、供应链、选品。有了这些，就可以获取较高消费能力的客户群。客户群又反过来促进供应链、选品的发展。比如，Costco的“不满意90天内退货”政策几乎没有限制。山姆在产品包装完整的前提下，也可以在14日内迅速办理退换货。它们能这么做，是因为有着较高素质的客户群体，换做定位低一些的客户群，这些政策会带来相当高的成本。

面对这种竞争，国内玩家除了学，也没有其他办法。但学好也并不容易，山姆店、Costco的品牌形象更高端一些，而永辉超市的定位稍微低一些。不同于传统的仓储会员店，永辉不收取会员费，零门槛，定位“民生仓储店”。但没有会员制度，就无法筛选高端客户，客户就无法反哺供应链、选品、大包装，无法实施宽松的退货政策。这反过来又无法吸引高端客户。这就会形成一种赔钱赚吆喝的局面。根据年报，截至2021年底，永辉已开出53家仓储超市门店。但同时，2021年是其自2010年上市以来首次亏损，归属母公司股东净利润负39.3亿元，同比减少57.2亿元。

可见，看似简单的卖场，竞争激烈、策略精妙，国内玩家要想做好仓储会员店，仅仅形式上的模仿是不够的，需要深度挖掘消费者价值、精确定位，才能带动模式良性循环。

本文首发于2022年8月18日《南方周末》