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网络购物的“自营”神话

傅蔚冈 / 2018-11-9 15:47:34

一、快速扩张的网络购物

再过几天,一年一度的双11即将揭开序幕,这个原本属于淘宝商城在2009年发起的打折促销活动,现在已经成为全民线上线下参与——而不只是全网参与的购物狂欢节。2009年淘宝商城双11销售额仅5200万元人民币,而在2017年全网总销售额达到2539.7亿元。从2013年开始,中国双11购物节的网络销售额就已经超过美国的网购星期一和黑色星期五的总额。毫不夸张地说,双11购物节见证了中国网络购物的发展与壮大。

中国网购市场的扩大,还有一个重要因素是网购市场参与者的增多。2009年时,C2C的淘宝几乎就代表了中国的网购市场,但是今天网购市场的参与者也多元化了,不仅淘宝网内部孵化了B2C的天猫,还有B2C的京东,异军突起的社交电商拼多多,从传统线下零售商转化来的苏宁,以及形形色色的微商。正是参与者之间的相互竞争,共同铸就了今天中国网购市场的繁荣。

在这么多的电商中,消费者会选择哪些网站?在网络购物的时候,用户经常会遇到的一个选择题是,直营还是平台?尽管平台是互联网时代的特点,但是也有很多消费者在网络购物时更愿意挑选标有“自营”符号的商品,认为有这样标识的产品或者服务更可靠。

用户为什么选择“自营”?从很多网站的宣传来看,“自营”至少传递了两层含义:第一,公司基于声誉约束会对所采购的物品精挑细选,从而确保商品品质;第二,公司提供可靠的售后服务。对有些网站来说,自营还意味着提供更为可靠的物流服务,比如京东就是以一支庞大而高效的物流队伍而著称。而对不少平台型电商来说,网站本身并不提供任何商品,它只是提供买卖双方交易的场所,然后围绕交易展开一系列的服务,包括但不限于匹配、支付、物流和纠纷解决等信息等服务。

中国主打“自营”的电商,以京东最为知名。成立于2004年的京东商城,在短时间内快速崛起,超越亚马逊中国、当当等老牌电商,成为仅次于于阿里巴巴的电商巨头。最近几年它更是跻身世界零售商百强之列,在德勤于今年年初发布的《2018年全球零售报告(Global Powers of Retailing 2018)》中,京东以357.77亿美元的零售额居世界第28大零售商而在中国零售商中排名第一。

那么,“自营”真的如其宣传的那样品质更有保障有利于保护用户权益吗?事实证明,这只是一厢情愿。本文以近两年发生在京东上的两起用户维权事件表明,“自营”并不是“优质”的同义词,在很多时候反而会成为用户维权的障碍。

二、失灵的“自营”

(一)模糊的责任主体

在消费者的印象中,所谓的“京东自营”应该是由京东统一采购并配送并承担售后服务的一整套服务系统。但是2016年发生的一场诉讼,却让人大跌眼镜,原来广大用户心里认为的“自营”和京东所声称的自营并非是同一回事。

2016年,有消费者以京东商城自营店出售的真力时手表构成“宣传构成欺诈”为由,要求京东电子商务公司退还货款、赔偿检测费并索三倍赔偿。但京东方面声称,尽管涉案产品属京东自营,但该公司仅提供网络交易平台,未参与买卖行为。而后法院认定的事实是,京东商城网站(www.jd.com)所有者为京东电子商务公司。该公司曾与天津京东海荣贸易有限公司签订《平台服务协议》,约定:京东海荣公司自愿向京东电子商务公司申请使用网络交易平台,京东电子商务公司仅提供产品信息展示的平台服务,不从事产品交易事宜,不对产品交易事宜负责。


庭审中,京东电子商务公司提交了三张电子发票,发票显示销售方为京东海荣公司。法院审理认为,该用户购买的京东自营商品,销售主体为京东海荣公司,京东电子商务公司仅为网络交易平台的所有者,其已通过电子发票形式对销售者真实名称、地址和有效联系方式进行了公示,购买产品的发票均显示已开具,可以认定其已知悉商品销售者。且无证据证明京东电子商务公司明知或应知销售者利用其平台侵害消费者合法权益,故用户应向京东海荣公司索赔,京东电子商务公司并非适格被告。2016年10月底,朝阳法院一审裁定驳回了用户的起诉并成为生效判决。

在案件审理过程中,京东电子商务公司曾向法庭表示,“自营”为京东集团自营而非京东商城自营,具体的销售主体由京东集团根据订单具体情况确定,即根据消费者所在区域、商品库存量等,由京东集团自行决定开发票主体及发货公司主体。比如用户在上海购买“京东自营”的产品,其发票抬头通常是由一家叫“上海圆迈贸易有限公司”的公司开具。而从工商登记资料看,上海圆迈是北京京东贸易世纪有限公司的全资子公司。而前述案件中的京东海荣公司,也是北京京东贸易世纪有限公司的全资子公司。

提到京东,通常指纳斯达克上市企业京东集团(JD.com, Inc.),业务涵盖了京东商城、京东金融、京东物流等。依据京东方面的口径,京东集团旗下具备自营商品销售资质的有十几家子公司,包括北京京东世纪信息技术有限公司、天津京东海荣贸易有限公司、沈阳京东世纪贸易有限公司等等。

为什么北京京东贸易世纪有限公司要在各个地方设立全资子公司?可能的原因是,通过设立子公司的形式和母公司阻断运营风险,这是大公司的通常做法。假如负责上海运营的“上海圆迈”发生意外,也不至于因此而导致京东商城主体“北京京东贸易世纪有限公司”导致危机。但是,假如发生纠纷,这种做法对消费者来说可能是增加了成本,到底谁代表了“京东”?目前销售模式下,消费者只能通过申请开具发票才能得知自营商品销售者的真实情况,这一披露方式存在明显瑕疵,容易误导消费者,在发生纠纷时也容易发生起诉主体的错误,造成司法资源的浪费。正如法院在该判决书中认为的那样,销售主体的模糊会侵害消费者知情权。

尽管朝阳法院一审驳回了用户范先生的起诉,不过法院针对京东商城上的“京东自营”提出了司法建议,建议该公司在网站页面显著位置对“自营”等专有概念作出明确解释,所有商品销售页面均应披露销售者详细信息,并将销售授权书在明显位置予以公示。

在媒体报道了“京东自营不是京东商城自营”的新闻后,京东新浪官方微博在2017年1月13日上午以《关于京东的自营是不是京东自营的绕口令》为题作了解释:“京东集团旗下具备自营商品销售资质的有十几家子公司,比如北京京东世纪信息技术有限公司、天津京东海荣贸易有限公司、沈阳京东世纪贸易有限公司等等。如果每家子公司销售的商品只能说是‘某某子公司自营’,而不能一概说是京东自营,这件事情就很荒谬,很没有道理。”对此,京东强调,“京东的自营就是京东集团子公司的自营就是京东自营。”

现在登录京东(www.jd.com)网站,还能看到有“京东自营”的解释。在这篇更新于2018年3月6日的名为“京东自营是什么”的解释性文件中,它对京东自营作了如下阐述:“京东自营是京东B2C网络销售模式,也就是Business to consumer,商家直接到买家的模式。京东采购售后京东开具发票。”但是即便如此,这里的“京东”两字还是很模糊,到底是“京东集团”还是京东,还是其他公司?换句话说,只要不明确具体的主体,那么“京东自营”的纠纷还会一直存在下去。

(二)复杂科层制结构

如果说责任主体的模糊是不少“自营“电商给消费者维权带来的第一个风险,那么”自营“的第二个风险则是电商的科层制结构。

2018年6月9日,澎湃新闻刊登了一篇名为《网购遭遇欺诈,打了一年官司后我赢了电商平台》的文章,讲述了一个消费者和京东网站之间的维权纠纷,而这位消费者购买的产品恰恰是标注着“京东自营”。


据报道,杭州的鲁先生发现其在在京东网站购买的洗脸皂明显轻于专柜产品之后选择了一条漫长的维权之路:从与电商客服周旋、向工商部门投诉,到将京东告上法庭,胜诉后对方上诉、二审最终维持原判,前后总共耗时一年多。5月31日,杭州市中级人民法院终审判决,认定京东未尽提供产品真实、全面信息的义务,误导消费者做出错误购买,构成欺诈,并支持了鲁先生的所有诉求:返还购物款4620元,以及支付三倍赔偿金13860元。

在很多人的印象中,一旦“自营”产品发生纠纷,应当更容易解决。因为货品都是平台自营,那么平台就可以直接成为责任承担者——而不管这是侵权责任还是违约责任。那为什么鲁先生的纠纷还拖了一年之久?这是一个非常有意思的问题。

当所有的责任都是由电商平台自行承担时,那么它在处理一起纠纷时必然会有成本收益考量,如果较小的成本就能收获用户的满意度那么就会以最快的速度来满足消费者的要求;当赔偿用户损失会给公司造成较大的支出时就会倾向于通过技术性手段来增加用户的维权成本,包括但不限于诉讼主体不适格、管辖区异议等方式。

发生在杭州的这起纠纷中,京东就采用了如下方式来应对用户维权。

首先,以内包装已经明示70g来拒绝用户的诉求。从澎湃的报道来看,京东客服在接到用户投诉后,“只是简单回复说重量轻很正常(外包装上只有中文标注2*100g,内包装上用英文标注含水100g,不含水70g),强调已经有英文标识了70g,要我退货。”问题在于,一个正常的用户都会以包装上注明的重量作为标准,而不是打开外包装后再看内包装。

其次,在诉讼中提起管辖权异议。管辖权异议是诉讼中常用的一个手段,尽管从法律上这种做法无可厚非,但是对于一家以用户利益至上的公司而言,这种手法不太光彩。

再次,指称原告为“知假买假”的职业打假人。京东在辩论中指责用户“为什么一口气买这么多,故意浪费国家司法资源”,所幸的是法院查证鲁先生“三次购买时间前后相差不足1分钟、无证据显示产品并非用于消费,以及原告涉诉案件仅此一起”。

为什么京东这起案件中的表现与平时公众感受到的印象不相符合?公司内部复杂的科层制是影响用户体验的根本原因。众所周知,京东的特色就是“自营”,但是现代网购的流程使得“自营”这个行为复杂化了。如果消费者是在线下门店采购物品,那么从进入实体店的那一刻起,几乎所有的行为都是处在一个运营主体的空间中完成。但是网购过程中将一件商品从电商仓库中送到用户手上至少需要四个环节:采购、销售、物流和售后。而承担这四个环节的往往是由一个公司的不同部门,甚至是由不同公司来完成——如前所述,为了规避经营风险,京东在各个地区设立了不同的公司来负责该区域的运营。而这些不同公司或者不同部门的利益诉求或者说KPI并不一致,在某些环节下可能是截然相反。也正是如此,这起简单的违约纠纷,愣是经历了一年多的诉讼才算最终尘埃落定。

其实,作为一家管理在库产品数量接近500万种的电商平台,偶尔出一两件规格尺寸货不对板的商品也不足为奇,只要在售后服务阶段能够对用户友好,那么很多纠纷都可以解决。但是从鲁先生的遭遇来看,情况并不是那么简单。为什么京东会给用户维权设置种种障碍?原因可能就是如我前面所说的大公司的复杂科层制再加上现代网购的复杂链条,使得“自营”模式的优势并不会像它自己宣称的那般突出,相反,在很多时候还会由于内部各个机构之间的流程给用户增添诸多麻烦。

三、平台模式:淘宝做对了什么?

毫无疑问,科层制和超长复杂的链条在平台模式下也存在,甚至是有过之而无不及。

以阿里巴巴为例,仅仅淘宝网就管理着超过10亿中不同的商品,被《经济学人》称之为是“世界上最大的集市”。根据阿里巴巴2018年第三季度财报的数据,淘宝天猫的年度活跃消费者人数达到6.01亿人,用户数几乎是京东的一倍;作为平台经营者,淘宝和天猫上活跃商家的数量也是超过京东。那么,淘宝又是构建了何种机制让这么多人愿意在这个平台上交易?

从历史来看,淘宝首先要解决的是信任问题。2003年淘宝上线,那时候网上购物出现不久,消费者的接受程度还不高,如何让从未见过面的买卖双方能达成交易,这是平台首先要解决的问题。更不要说在“一手交钱,一手交货”的传统交易方式下,卖家还经常提供货不对板的商品。换句话说,信任成为阻碍电子商务发展的巨大壁垒。阿里巴巴在2004年创造了支付宝,用担保交易的方式解决了信任壁垒这一核心问题。这就像邱达利等在《平台革命》一书中说的:“查证征信和诚信是一笔很高的交易成本,通常对交易有阻碍作用。而平台通过提供默认的保险合同和信用系统鼓励诚实信用,显著降低了交易成本,并为首次供应产品的新供应商创造了市场。”

担保交易只是解决了交易如何完成这一基础性问题,但对于用户而言,他不只是需要交易能得以完成,同时还需要在这个平台上获得更好的服务和更好的产品。淘宝做的非常重要的一件事就是,创立了声誉评价机制,把每一笔交易都可以追溯和评估,而这种连续的有记录的评估是线下实体店所不具备的。如果说线下的声誉是靠口口相传,那么线上的声誉则是通过每个用户的评价来实现。“亲”这个独具特色的称呼就是这种声誉机制下的产物,也使得众多不愿意上网购物的人慢慢习惯并喜欢上了网购。

随着淘宝交易量的增加,买卖纠纷也随之增多,如何处理这些纠纷就成为平台需要解决的问题。一个可以想象的结果是,如果这些纠纷都要通过法院提起诉讼的话,那么高昂的诉讼成本将会影响买卖双方在这个平台上继续交易。于是,淘宝着手创立纠纷解决机制。从最初的由平台工作人员来制定并执行规则,最终发展到吸收淘宝会员参与。经过十五年的发展,不仅仅在规则制定上吸收了淘宝会员,同时在具体的纠纷解决中吸引淘宝会员参加。2012年12月18日淘宝推出大众评审,让会员参与阿里巴巴平台管理事务的社会化判定平台。

在这种纠纷解决机制下,很多在自营平台上无法克服的顽疾在平台上反而会得以解决。为什么平台要不遗余力的发展纠纷解决机制?原因就在于,在平台模式下,商家和用户都是平台所需要的资源,为了更好的吸引商家入驻或者用户光临,因此它会有激励发展成一套公正的纠纷解决机制来判定商家和用户之间的纠纷。根据淘宝大众评审(pan.taobao.com)公布的数据,从2003年成立迄今共有83万余人次参与消费者维权判定,成功处理164余万件维权纠纷。在这么多比纠纷解决的背后是该平台共有431万名注册评审员,参与判定评审员人数为172万,成功处理1600万笔业务,累计1亿笔投票数。很难想象,如果没有这样一个纠纷解决机制,这些纠纷该会以何种方式来解决?


建立信任、声誉约束和纠纷解决,这是淘宝之所以能在今天成为全球最大网购平台的重要原因。

四、以竞争实现多赢

在互联网时代,平台作为一种基于外部供应商和顾客之间的价值创造互动的商业模式而越来越受到关注,截至2018年第三季度,全世界市值最大的10家公司,有6家是被称之为是平台型公司,分别是苹果、亚马逊、谷歌、脸书、阿里巴巴和腾讯。今天业界和学界在讨论平台经济,但是对于平台经济为什么会快速崛起并替代传统管道型经济,各家的说法并不一致。

任何一个平台的目标大致都可以归纳为:匹配用户,通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。但是如何实现这个目标,不同平台的实现方式可能并不一致。对于绝大多数平台而言,它可能并不需要涉及到纠纷解决机制,比如杰奥夫雷·G·帕克、马歇尔·w·范·埃尔斯泰恩和桑基特·保罗·邱达利合著的《平台革命:改变世界的商业模式》一书中指出,“平台之所以能打败管道,是因为平台借助规模化消除了守门人,从而使得其规模化更加有效。”如果仅仅是消除了传统管道型企业的“守门人”职责而没有确立新的适合平台生态的治理机制,那么它就不可能壮大,就像今天的淘宝如何没有纠纷解决机制是不可想象的一样。

同样是在《平台革命》这本书中,作者认为平台之所以能够打败管道,原因在于借助基于数据的工具创造了社群反馈回路(community feedback loops)。社群反馈回路有助于消除信息不对称,这当然是一个进步,但是对一个伟大的平台来说,仅仅有反馈还不够,更为重要的是还要有一个合理的能够约束那些不提供合格产品或者服务行为的机制,对于那些拥有海量用户且以交易货物和服务为主的平台更是如此。

本文以发生在京东自营上的一些维权纠纷表明了自营模式在维权上可能遭遇到的一些困境,比如责任主体的模糊和公司内部复杂的科层制。当然,这并不意味着这些问题在平台模式下就不存在,甚至在某些情况下会更甚。淘宝的案例只是证明,一个好的平台治理框架,那么可以实现平台、用户和商家的共赢。

一个有趣的事实是,尽管京东以“自营”著称,但是近年来京东的运营也从自营向平台转变。2016年,虎嗅网以《从财报看具有自营DNA的京东与第三方卖家的微妙关系》为题披露了这样一个事实:“近年京东一直在控制第三方GMV的比重。2014年Q4起第三方GMV占比突破40%,2015年Q4达到46%,此后回落至41%一线。从最近两年季度的数据来看,京东将努力将第三方GMV占比维持在40%一线。”为什么京东要控制第三方GMV的规模?原因可能正如作者所提到的:京东GMV增速和毛利润在很大程度上来自开放平台服务,但当第三方卖家占比或发展速度超过京东管理能力时,必将会侵蚀“京东自营”树立起来的口碑。

必须要指出的是,任何一种商业模式其优越性并非与生俱来——自营不是、平台模式也不是,最后脱颖而出的一定是最能保护用户权益的模式,而这需要通过市场竞争来实现。一言以蔽之,只有竞争,才是用户权益最大化的有力保障。从目前来看,淘宝和天猫是领先于京东,那将来呢?谁都无法确定。一个可供佐证的事实是,创立才三年的拼多多月活已经超过京东,而上个月宣告破产的零售业巨头西尔斯更是在相当长一段时间内都是世界上最大的零售企业。



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